在東莞市傻二哥食品有限公司生產車間，分揀、烘干、包裝等自動化生產線上，花生米像精靈一樣翻滾跳動。在園區，空氣中都飄逸著花生的香味。
傻二哥成立20多年來，以花生炒貨食品為主，堅持“寧做傻二哥，不玩小聰明”的品牌核心文化和厚道文化，將一顆花生做到極致。如今，傻二哥已成為華南市場家喻戶曉的品牌，傻二哥小酒花生在華南市場占有率和產品覆蓋率約70%。
趨勢：年輕人為“情緒價值”買單
“我有小酒和花生，你有故事嗎？”傻二哥品牌“小酒花生”經典的包裝和獨特的口感，俘獲了不少年輕消費者的芳心。
在競爭激烈的食品飲料賽道上，從“口腹之欲”到“情緒價值”，食品已成為一種精神慰藉品。作為休閑零食廠商，傻二哥深諳此道。
傻二哥的食品包裝就印著不少情感互動和心靈觸動的話語，“日子不緊不慢，生活有忙有閑”“想家了就給爸媽打個電話簡單嘮嘮，放心吧，我很好，都吃胖了”……
而在傻二哥公眾號的留言，也多是“吃著傻二哥，喝著小酒，一起回憶青春過往”式的懷舊。在快節奏的現代生活中，懷舊情懷成為情感寄托，能喚起消費者的過往回憶。
“消費者對一款產品品質的判斷，除了香脆、是否好吃，還有其它多元化的需求，比方說心理上的連接，所以在包裝上也會突出與消費者的情緒共鳴。”傻二哥董事長范方雄說。
他透露，為滿足消費者的新時代需求，傻二哥正在研發“小魚干脫油花生”，這款產品不僅香脆，而且將小魚干和脫油花生的少油輕脂結合起來了，讓消費者產生健康消費的體驗。
越來越多的年輕人，愿意為“情緒價值”買單，傻二哥也在通過數智化手段，快速響應這場變化。
“消費者們看直播時往往會在播主窗口下的滾動屏上留言，我們把這種滾動彈幕形式引入到包裝設計中來，這是消費者喜歡的語言。”范方雄說。
在范方雄看來，專注就是一種力量，傻二哥會更聚焦花生品類，“我們始終認為，努力將‘一米寬’的細分市場做到‘百米深’，才能在品質和成本上做到更強的競爭力，才能把這個品項做到最好。”
他的目標是：做成“廣東的、中國的、世界的炒貨界的花生大王”。
變革：及時核算單品成本
數字化帶來的變革，已經從消費端延伸到生產端和管理端。
數字化帶來了精細化管理。通過CEO、CFO駕駛艙，可以從銷售、庫存、采購到財務等十幾個主題進行分析，直觀呈現公司整體的經營情況，并進行數據分析。在移動端則可以更加及時、便捷地了解公司的關鍵運營數據，進行決策和管控。
一個明顯變革是，公司實現了無紙化辦公。在這之前，公司一般都是紙質單據在各部間傳遞，耗材用量大且一個申請單從申請到最終審批通過往往要花上好幾天，如今，通過系統在手機或電腦上就可快速申請審批。
此前，電商業務快速發展，但是電商訂單處理和企業內部庫存、生產等環節脫節，數據統計、分析以及庫存盤點等嚴重滯后。
傻二哥也難以深入核算每個單品的成本，往往是到了月底，財務通過加權平均來核算成本。而現在只要在基礎資料沒建錯情況下，隨時都知道不同規格、不同口味的產品的成本。
“過去統計和分析的功能不強大，一個月盤點一次，用了多少料分攤到各規格口味的產品中的數量比較籠統。”范方雄說，產品在不同渠道都有入駐，這些數據可以及時拉出來分析。
傻二哥還規劃將通過數智化方式，把產地整合起來，打通供應端，讓產地和品質都更加可控。
傻二哥每天都會用到10到20噸花生，而在未來幾年內，當用量每天能達到30噸左右時，傻二哥將啟動供應鏈整合規劃。
然而，花生的供應存在“大小年”現象，趕上收成不好的時候，或者價錢偏低，農戶種植熱情不高，都會影響來年產量和供應。“為了保證花生的質和量，我們往往會提前做戰略庫存。”范方雄說。
而在接下來的數字化進程中，傻二哥還將打通生產制成及品質管控、與銀行的數據互通、與上下游合作伙伴實現數據互通、新品研發業務、產銷協調業務等方面的數字化工作。
挑戰：基礎數據錄入較為繁瑣
一直以來，中小企業的數字化，始終存在“不敢、不能、不會”的困局。對一家有著20多年歷史的傳統企業來說，傻二哥也同樣存在數字化闖關難題。
截至目前，傻二哥數字化建設已經投入了約100萬元的建設費用。在范方雄看來，數字化初次投入看似一筆不小的成本，但對企業來說，要有長期主義的思維，“購買普通設備，財務上都有折舊分攤概念，數字化按分攤思維其實每年也能接受，最主要的是，數字化建設是大勢所趨，它確實能給企業運營帶來效益”。
對企業來數字化建設來說，數字化首要涉及的工作是前期基礎數據錄入。比如原輔料、產成品的配方配料和人員相關的基礎信息等，這些工作會較為繁瑣。
不少員工還是當初的“創業元老”，之前安裝的軟件，已經使用了20年，如今突然要上一套新的系統，讓員工們一下子不習慣，所以在范方雄看來，數子化建設的最大困難其實是習慣的改變。
“以前生產出貨，小軟件比較隨意一些，領料基本上是預估，但物料管控、成本核算不精確。現在ERP系統則要求，事前要做好基本工作做好。”范方雄舉例說，傻二哥“小酒花生”涉及到40個不同的條碼，每個條碼的物料配比是怎樣的，甚至細化到需要用到的水電氣成本。
這意味著，企業要對過往的流程進行細致梳理，每一個環節可能涉及的成本也都要進行核算。“這打破了員工原有的習慣，以前去領料，可能和負責人說一聲、簽個單就可以的，但現在要走流程。而通過流程的規范，又進一步涵蓋了公司應有的業務體系和財務體系，公司的業財實現了更全面的融合，于是數據的統計、分析更加的全面和及時有效了。”范方雄說。
“系統搭建不難，只是比較繁瑣，但是決策不能失誤，因為后期好用”范方雄強調。
